Usciti oggi i risultati dell’anno fiscale 2020 conclusosi al 30 settembre 2020, con una perdita di € 1,34 miliardi (before tax) (£1,2 bn), nel 2019 easyJet aveva invece registrato utili per 476 milioni di euro, un GAP senza precedenti.

easyJet ha trasportato 48,1 milioni di passeggeri al 30 settembre 2020, il 50% in meno rispetto all’anno precedente, riducendo la capacità per l’intero anno al 47,5%.

Il vettore inglese è stato uno dei pochi ad aver preso la decisione di lasciare gli aerei a terra più di altri vettori, dimostrando pochissima resilienza non riuscendo ad adattare il proprio network adeguatamente e dinamicamente in base all’evoluzione della domanda, una scelta che però ha messo al riparo il più possibile i conti di easyJet, che non aveva alternative, visto il suo modello organizzativo e di business.

Ridotti ulteriormente i costi, un piano di ristrutturazione era già stato avviato lo scorso anno e stava già portando risultati soddisfacenti, la pandemia ha però richiesto di adattare il piano ampliandolo ad altri centri di costo.

Parlando oggi durante la presentazione dei risultati del FY2020, il CEO di easyJet, Johan Lundgren, ha dichiarato: “Abbiamo ridotto i costi a tutti i livelli dell’azienda.  E non solo questo creerà un cambiamento radicale nella nostra base di costi, ma in modo cruciale ci darà un profilo dei costi molto più stagionale in futuro “.

Il Load factor medio di easyJet ha subito un calo di 4,3 punti percentuali, dato influenzato dal ridotto numero di voli dopo lo stop forzato di marzo ed una ripresa lenta, si è attestato all’87,2%.

I ricavi totali sono diminuiti del 52,9% a £ 3.009 milioni (2019: £ 6.385 milioni) che si riflettono su una diminuzione dei ricavi per posto del 10,6% a £ 54,35 (2019: £ 60,81), mentre nel primo semestre da settembre 2019 a marzo 2020 erano saliti del 10,2%, questi sono crollati nel semestre successivo al 27,5% ed hanno risentito del forte calo dei prezzi, dal damping di altri vettori e dalla scarsa domanda che hanno provocato un crollo delle tariffe, ma i dati sono ancora una volta stati influenzati da un non efficace adattamento dell’operativo in base ad una variazione continua e non prevedibile della domanda.

Ed infatti anche i costi per passeggero sono cresciuti del 30,2% a £ 77,01 (2019: £ 56,71), principalmente a causa dell’impatto sul volume della diminuzione della capacità H2.

L’indebitamento netto è cresciuto a 1,23 miliardi di euro rispetto ai €363 milioni dello scorso anno, questi includono i 600 milioni di sterline del COVID Corporate Financing Facility (CCFF).

La liquidità totale ad oggi è di £ 3,1 miliardi, aumentata grazie alla vendita di nuove azioni, ed il lease back di aeromobili che ha portato la flotta di easyJet di proprietà da circa il 70% al 40%, approfondiremo questo aspetto in un prossimo articolo.

easyJet prevede di volare non più del 20% della capacità pianificata per il primo trimestre dell’anno finanziario 2021, “Restiamo concentrati sul volo generativo di cassa durante la stagione invernale al fine di ridurre al minimo le perdite durante il primo semestre. Manteniamo la flessibilità per aumentare rapidamente la capacità quando assistiamo al ritorno della domanda “.

Resilienza ed efficienza

easyJet punta sulla rete, mentre non mi trovo d’accordo su un punto molto importante che però, se da una parte easyJet tende a nasconderlo, dall’altra si è attivata per cambiare questo stato di scarsa flessibilità con l’obbiettivo di aumentare la sua resilienza, anche con l’assunzione di una specifica figura che avrà un ruolo chiave nella ristrutturazione di easyJet, l’ER and Change Specialist.

L’apertura delle due nuove basi stagionali di faro e Malaga, due delle mete favorite insieme a Palma (dove è già presente una base stagionale) dagli inglesi, porterà al vettore un enorme beneficio economico, forse dovevano farlo prima, visto l’alto rendimento delle destinazioni spagnole e la loro stagionalità.

Le tre basi stagionali permetteranno al vettore di incrementare notevolmente la capacità nella stagione estiva senza la necessità di avere personale in overcrew in altre basi per l’intero anno.

Sicuramente bisogna dare atto a easyJet di aver migliorato i tempi di risposta da marzo, a dimostrarlo l’apertura di un corridoio verso le Canarie quando il vettore in poche ore ha modificato l’operativo aggiungendo nuovi voli e pianificando una campagna marketing quasi live, ottenendo ottimi risultati, ma nonostante questo venga più volte riproposto nella relazione del FY2020 non basta.

Una reazione infatti che al di fuori del Regno unito non è stata ugualmente soddisfacente, il caso dell’Italia è emblematico, durante la stagione estiva, settembre ed ottobre compreso, altri vettori come ad esempio Volotea nel mese di agosto ha venduto 1.000.000 di posti solo il 9% in meno di agosto 2019, volando anche per tutto il mese di settembre “pieni” focalizzandosi, come altri vettori, per tutta la summer sulla rete domestica italiana, dalla quale easyJet ha scelto di rimanerne al margine.

Strategia di rete di easyJet

Nella strategia di rete di easyJet, illustrata nella relazione del FY2020 si capisce il perchè:

easyJet dà la priorità agli aeroporti con limiti di slot perché “sono i luoghi da cui i clienti vogliono volare, siamo in grado di raggiungere la leadership dei costi e preservare la nostra scala.” negli aeroporti Italiani, l’ingresso di Wizz Air, l’aumento della capacità di Ryanair che ha introdotto nella stagione estiva anche nuove destinazioni e di Volotea che come anticipavo prima è stata in grado di ottenere un LF medio superiore al 90% hanno fatto fare un passo indietro, per il momento ad easyJet, che ha deciso di limitare le operazioni su Milano e di chiudere fino a marzo 2021 la base di Venezia, stessa sorte anche se non ancora annunciato ufficialmente per la base di Napoli.

“Continuiamo a concentrarci sulla leadership del paese nel Regno Unito, in Francia e in Svizzera e sulle nostra città nei Paesi Bassi, in Italia e in Germania“, spero che non diano questa leadership come sicura, per sedersi comodi ad aspettare, se easyJet non reagirà prontamente ad un vero e proprio attacco dei competitor, questa leadership la perde.

“Costruiremo sulla nostra attuale posizione di leader nelle principali destinazioni per il tempo libero dell’Europa occidentale e aggiungeremo nuove basi per fornire ampiezza di rete e flessibilità.” Questo sbloccherà anche vantaggi in termini di costi, consentendoci di gestire la stagionalità e supportare la crescita di easyJet Holidays, un punto importante e fondamentale, easyJet Holidays è sicuramente un traino importante per la compagnia aerea e permette al gruppo di aumentare le entrate da servizi e commissioni.

Come per le due nuove basi stagionali di Faro e Malaga, puntare sulla stagionalità con contratti flessibili, non diminuisce solo i costi ma aumenta la flessibilità dell’operativo, che però in ambito direzionale e di boarding dovrà essere ulteriormente aumentata, easyJet ha bisogno di diminuire drasticamente i tempi delle decisioni per ampliare il network e adattarlo, in tempi brevi, in base alla modifica della domanda e nuove opportunità di business.

“Potenziale crescita futura in Focus Cities easyJet sta costruendo una rete di città chiave, ampliando la nostra presenza in tutta Europa. Questo è un modo a basso rischio di servire i grandi mercati di origine. Baseremo le risorse in Focus Cities dove ha senso dal punto di vista dei costi.” Questo punto mi lascia un pò perplesso, se da un lato ha un suo senso logico, dall’altro non chiarisce la posizione di easyJet che forse dovrebbe osare di più verso nuove destinazioni poco servite, adattando nel frattempo le frequenze dalle destinazioni già servite, aumentando il LF e il margine, ci sono sempre state alcune destinazioni in cui easyJet ha continuato ad operare le stesse frequenze nonostante un LF migliorabile con una semplice revisione delle frequenze, spero che l’esperienza del mercato domestico inglese possa portare i suoi frutti, easyJet non deve aver paura delle altre compagnie, deve trovare il coraggio di “osare”.

Comunicazione

easyJet in termini di prezzo è e rimane leader nel mercato, ma stenta a comunicare efficacemente al cliente, ne è la prova il confronto su Milano, che questa estate ha visto nascere una vera e propria guerra delle tariffe, con la nuova arrivata Wizz Air, che ha offerto centinaia di posti a tariffe bassissime, ma senza bagaglio a mano.

easyJet in questa “lotta” non ha mai giocato la sua carta vincente, non penso che in vacanza parti con uno zainetto e le tariffe di easyJet risultano con un bagaglio a mano, sempre e comunque competitive.

In un mio articolo, ho elaborato una tabella esemplificativa.

Customer Experience

easyJet ha sempre avuto un ottimo rapporto con il cliente, da questo punto di vista il grande lavoro fatto da Carolin McCall, ex CEO di easyJet che ha avviato la trasformazione digital della compagnia e il supporto dei partner di easyJet tra cui Travelport e WebHelp, hanno realizzato una soluzione multi-piattaforma che ha conquistato il cliente, ottenendo anche riconoscimenti importanti.

Ma il digital si è trasformato, il cliente oggi grazie alla IOT, all’intelligenza artificiale si rapporta con la tecnologia, con le app in questo caso, sempre più con un linguaggio naturale ed umano, ovvero la APP diventa lo strumento con cui mettersi in contatto con la compagnia, non più solo per acquistare un biglietto ma come il mezzo per connettere il passeggero ad easyJet.

Quindi anche con un ottima piattaforma digital, è importante comunicare al cliente le giuste informazioni e nel modo giusto, con un linguaggio umano, comprensibile e trasparente, è necessario ora compiere il passo successivo, educare e formare il cliente, che non deve più essere “soggetto passivo” ma “soggetto attivo“.

Se da un lato gli investimenti sul CRM ed un marketing più mirato avrà i suoi effetti, nella Customer Experience io adotterei un approccio nuovo, sfruttando al massimo il grande ed importante lavoro fatto fino ad oggi.

Ed ora ascoltiamo la presentazione di Johan Lundgreen.

fy2020-presentation